Никита Игоревич, в 2017 году внутри корпорации началась серьезная трансформация. Чем она вызвана?

Необходимость перемен обусловлена тем, что мы сильно выросли за последние 10 лет: корпорация создавалась путем присоединения разных предприятий. Наконец мы подошли к той точке, когда количественный рост закончился и требуется качественный скачок на следующий уровень. В классическом менеджменте это переход от императивного управления (оно сложилось естественным образом в силу того, что многие сотрудники - бывшие военные) к созданию компании успеха. В этой системе успех корпорации в целом будет складываться из успеха каждого сотрудника, поэтому все внутренние преобразования нацелены на развитие их компетенций.

В первую очередь нам нужна команда проектного управления - люди, которые способны разбить процесс на стадии, оперативно контролировать исполнение каждого этапа и отвечать за финальные результаты.

Пока же у нас есть определенные минусы в части управления реализацией Федеральной целевой программы и исполнения программ капитальных вложений. Все это очевидные причины для реорганизации предприятия, изменения количественного и качественного состава сотрудников.

Проблема с качественными управленцами, которые способны отвечать новым реалиям, налицо во многих крупных предприятиях. За счет чего будете решать вопрос повышения качества сотрудников?

Мы еще в 2015 году запустили программу кадрового резерва, понимая, что нужно омолаживать корпорацию: на тот момент средний возраст сотрудников был 55-60 лет. Так начался поиск молодых «звездочек» - людей, которые готовы тратить свое время на корпорацию, и у которых банально «горят глаза». Им мы дали возможность за счет компании отучиться в РАНХиГС при Президенте РФ. Вуз сделал специально «заточенную» под нас программу подготовки - «Управление в крупных государственных корпорациях». Чтобы оценить ее эффективность, я сам и заместитель генерального директора по экономике и финансам, отучились в первом потоке, а второй поток занимался по уже измененной программе.

На текущий момент подготовку прошли 150 человек. Часть из них, примерно 15%, уже заняли менеджерские должности. Кто-то ушел на топовые позиции в филиалы - у нас есть пример, когда начальник отдела уехал директором филиала на Камчатку. Есть и примеры серьезного карьерного роста в Москве - от заместителя начальника отдела до директора дирекции.

Честно говоря, в ком-то мы разочаровались - 10-15 человек пришлось исключить из кадрового резерва. Мы считаем, что это неплохой результат, потому что «выстрелить» все 100% не могут. Эффективный управленец - это всегда штучный товар, т.е. невозможно создать клонов десять директоров дирекций, чтобы они были одинаково качественны.

Сейчас программа кадрового резерва активно внедряется в филиалах. На момент нашего с вами разговора уже полностью закончил обучение филиал «Аэронавигация Севера Сибири». На защите выпускных квалификационных работ присутствовали топ-менеджеры корпорации. Кстати, к этим работам предъявляются жесткие требования: в каждой мы хотим видеть актуальную для самой компании тему и инновационность.

Как Вы оцениваете первые результаты обучения?

По результатам первого потока, в котором обучались сотрудники Генеральной дирекции, было поднято столько проблем, что мы создали пять рабочих групп для реализации идей из дипломных работ. Для поощрения сотрудников были введены специальные мотивационные пакеты, потому что такая деятельность выходит за рамки должностных обязанностей. Результаты рабочих групп очень высокие. Собственно, кадровая реорганизация и переход к проектному управлению – это итог трудов одной из рабочих групп. Другие группы занимались разработкой политики управления персонала, новой системы финансовой мотивации сотрудников, автоматизации бизнес процессов и последнее, но не по важности, стратегией внедрения клиентоориентированности.

Обычно редко можно встретить реальный пример клиентоориентированности в госкомпаниях…

Для нас это стратегически важно. Название «Государственная корпорация» или «Государственное предприятие» немного «замыливает» понимание того, что мы работаем на клиента. Именно клиент оценивает качество нашей работы, платит нам деньги за нее, и его надо уважать, слышать, знать и любить. Поэтому мы и разработали стратегическую программу, которая содержит различные мероприятия, начиная с самых простых – от регулярной публикации корпоративных новостей на внутреннем сайте и в соцсетях для информирования всех сотрудников о происходящем в Госкорпорации, до таких крупномасштабных мероприятий, как ежегодный форум, в рамках которого мы планируем вести диалог со всеми пользователями воздушного пространства.

Эта программа внедрения клиентоориентированности рассчитана на два года и имеет конкретные показатели. Ее запуск должен повлечь за собой достаточно много качественных изменений. При этом мы говорим в ней не только о клиенте внешнем, т.е. любом потребителе услуг управления воздушным движением, но и о внутреннем клиенте. Любое взаимодействие внутри корпорации – это тоже клиентоориентированный процесс. Вряд ли возможно относиться уважительно к внешнему клиенту, если ты внутреннему клиенту не помогаешь.

Клиентоориентированность - это в первую очередь какие-то технические вещи или имиджевые?

Технические, отсюда и сосредоточенность на измеримых методах контроля. Например, обязательным инструментом измерения эффективности сотрудника становится оценка «360 градусов», которая дает срез по качеству обслуживания внутреннего клиента. Работник может быть сколько угодно исполнительным, но если он при этом не может человеческим языком изъясниться с коллегами и находится с ними в конфликте, то его клиентоориентированность равна нулю. Сегодня мы сосредоточены как раз на адекватности и качестве этих внутренних инструментов контроля. А уже потом – в работе с внешними клиентами - можно развивать имиджевую историю.

Конечно, с авиакомпаниями мы и так плотно работаем в режиме day-to-day, у нас есть система для подачи добровольного сообщения, его отработка и так далее. Но имиджево мы никак не используем этот механизм и даже, наоборот, имиджево мы всегда страдаем, так как любой наш промах в работе активно обсуждается авиакомпаниями и в прессе.


То, о чем Вы говорите, требует серьезных изменений во всей системе менеджмента…

Да, и мы, наконец, закончили разработку политики управления персоналом. Де-факто, в корпорации задекларирован переход от учета кадров к управлению персоналом. Он включает в себя изменение системы оплаты труда, трансформацию систем найма, оценки результатов работы и аттестации. В Генеральной дирекции уже изменен порядок премирования; со следующего года новые инструменты денежной мотивации персонала будут запущены в филиалах. Разрабатывается система нематериальной мотивации сотрудников, которая зачастую гораздо эффективнее денежной мотивации.

Сотрудники нового типа требуют новых стимулов. Какие методы Вам кажутся эффективными?

В Госкорпорации издавна принято небольшое, 10-15%, ежемесячное премирование. Традиционно начальник отдела, не обращая внимания на оценку работы персонала, просто подписывал ведомость, где все поощрялись одинаково, и все сотрудники были довольны. С 1 апреля (и это не шутка) ежемесячное премирование в равных долях прекращено. За счет этого денежного лимита (он был даже немного увеличен) создан так называемый «Фонд руководителя». Средства из него могут быть потрачены на поощрение сотрудников, но только за конкретные дела. Теперь руководитель должен внимательно проанализировать работу подчиненных, доказать вышестоящему руководителю, что они действительно совершили условный подвиг, который выходит за рамки их обычных должностных функций, и только после этого премировать.

В рамках этой программы все менеджеры прошли обучение, т.е. со стороны работодателя мы сделали все возможное - обучили и дали реальный денежный стимул для влияния на работоспособность людей. Неспособность начальников отделов и директоров дирекций работать в новой системе проверяется очень быстро. Либо кто-то начнет жаловаться, что члену коллектива дали премию незаслуженно, либо мы поймем, что человек просто не способен проанализировать работу своего отдела. И для нас будет первый звоночек на замену этих людей.

Новая система премирования запущена в Генеральной дирекции. Да, были те, кто привык работать по-старому и, естественно, противится переменам. Но эти изменения находятся полностью в русле требований Правительства России к госкорпорациям по повышению эффективности труда. А какое может быть повышение эффективности без изменения мотивационного пакета?

В следующем году мы планируем внедрить вышеописанную систему премирования в дирекциях филиалов. При этом мы, принципиально, не будем распространять такую практику на диспетчерский или инженерный состав, потому что их труд не подлежит такого рода оценке.

Мы говорим про деньги, но это ведь не единственный стимул…

У работодателей сегодня есть целый арсенал инструментов нематериальной мотивации. На практике мы видим, что нематериальные стимулы, зачастую, не менее действенны. Как бы это ни было смешно, но молодые директора филиалов, прошедшие подготовку по программе кадрового резерва, попробовали вернуть «Доску почета». Работает! Потому что каждое утро ты входишь в офис и первое, что видишь – свой портрет, тебя наполняет гордость от того, что ты на своем предприятии считаешься суперпрофессионалом. А если не видишь, то начинаешь задумываться и действовать. Конечно, это будет работать не для всех, кто-то живет по принципу: «В конце месяца приходит зарплата, и слава Богу». Но на молодежь это, как ни удивительно, действует. (Мадрид.jpg)

Сейчас в Генеральной дирекции создана рабочая группа по разработке системы нематериальных стимулов. Какие-то инструменты мы уже применяем. Например, для сотрудников из кадрового резерва открывается все больше возможностей познания мирового опыта в аэронавигации. Они у нас участвуют в ежегодной глобальной выставке в Мадриде, где собираются навигационные провайдеры со всего мира. Для них организуется специальный обход по стендам и презентации. По возвращении каждый из участников делает доклад перед Генеральной дирекцией - это проверка того, усвоил ли он вообще что-нибудь, и тренировка для будущих публичных выступлений.

Когда на переговоры в корпорацию приезжают зарубежные аэронавигационные провайдеры или, например, Евроконтроль, они читают лекции, проводят беседы с участниками кадрового резерва. Это закрытые мероприятия на 30-40 человек.

Также мы сейчас рассматриваем вопрос обучения кадрового резерва английскому языку непосредственно в языковой среде. Такая практика в отношении диспетчеров действует уже более 15 лет. Теперь и менеджерскому составу Госкорпорация решила дать возможность подтянуть уровень владения английским языком - 2-3 недели пожить в Англии в семье, поучиться бизнес-английскому у преподавателя и немного подтянуть свой уровень. Такая же программа есть для обучения иностранному языку с нуля. Конечно, на ее реализацию может повлиять международная политическая обстановка. Но мы надеемся, что все получится.

Как формируется кадровый резерв в Гендирекции и в филиалах?

За счет второго потока, который мы набрали и обучили в прошлом году, кадровый резерв Генеральной дирекции увеличился почти в два раза. Но при этом он тут же сократился на людей, которые не сдали выпускные квалификационные работы или по каким-то этическим корпоративным причинам были оттуда отчислены.

По филиалам процесс только начался. В этом году подготовка кадрового резерва пройдет в Крыму, Московском центре АУВД, Якутске, Магадане, Хабаровске, на Камчатке и в филиале «Аэроконтроль». До конца года все остальные филиалы тоже начнут учебу, потому что мы заблокировали любые переводы высших должностных лиц без обучения. То есть, если по каким-то причинам (а мы помним про то, что возраст топов близок к пенсионному) руководитель покидает корпорацию, его сменяет временно исполняющий обязанности, который в течение года должен пройти подготовку в кадровом резерве.


Такой подход подразумевает ротацию кадров, вы их из Москвы директивно в филиалы будете направлять?

Нет, конечно. Но есть те, кто действительно хочет оказаться на топ-должности в филиале. Для многих попадание в кадровый резерв – это, в том числе, и возможность реализоваться в качестве настоящего управленца.

Трансформация менеджмента невозможна без информационных-технологий. Как «цифра» помогает в процессе управления кадрами?

Управлять персоналом, повышать его качество, не имея онлайн-данных, крайне сложно, поэтому для нас это важная история.

Сейчас уже есть заполненные данные, но нам нужен еще некий расширенный функционал, который будут реализован в два этапа: до середины года – первая часть, в третьем квартале – вторая часть.


Вы немного начали о прогнозах говорить. Что еще стоит ожидать в ближайшее время в тех сферах, за которые Вы отвечаете?

Нас ждет реформа системы профильного образования. В течение последних 2-3 лет мы собирали информацию о качестве подготовки как диспетчерского, так и инженерного состава. С Госкорпорацией работают базовые образовательные учреждения – Санкт-Петербургский университет гражданской авиации, МГТУ ГА, Ульяновское высшее авиационное училище, еще несколько учебных заведений.

Ключевая проблема, мы создали ее сами себе уже давно, - это целевой набор. Студент, поступив, расслабляется, так как знает, что он точно будет работать в корпорации по истечении пяти лет. В принципе, качественно и хорошо учиться, прилагать какие-то усилия особенно уже и не нужно, поэтому падает качество подготовки специалистов.

Когда на третьем курсе курсанты приходят на производственную практику, садятся на тренажеры - руководители полетов просто разводят руками: молодые люди ничего не знают. А через два года этих сотрудников уже придется взять к нам в штат. Выслушав жалобы с мест, мы запустили с этого года пилотный проект с четырьмя дальневосточными филиалами. География эксперимента не случайна: Крайний Север и Дальний Восток – это те места, куда просто так люди ехать хотят не всегда.

Как будете их туда завлекать?

Еще до запуска образовательного проекта, был изменен мотивационный пакет. По сути, мы вспомнили хорошую практику времен Советского Союза – предложили широкие меры поддержки. Это и выплата подъемных для переезжающего сотрудника и его семьи, компенсация арендной платы за жилье, санаторно-курортное лечение ежегодно без всякого предписания; надбавка за Север и Дальний Восток с первого дня работы. И плюс в конце шестилетнего периода – единовременный большой бонус и гарантия трудоустройства в базовом центре.

Результаты уже очевидны - за первые два месяца запуска по новой программе сразу набрали 160 человек, желающих сменить локацию после учебы.

Представляете, что такое из Санкт-Петербурга уехать, к примеру, в якутский Чокурдах? Но романтики и любители Севера и Дальнего Востока реально находятся. Кстати, по статистике советского периода, они часто не возвращались, оседали в этих суровых краях. У нас, понятно, что статистики пока никакой нет - она появится через шесть лет.

Увидев такой интерес, мы запустили пилотный проект сквозного образования, который позволит нам с 2019 года отказаться от целевого набора, что задекларировано в наших планах.

Расскажите, пожалуйста, о них подробнее.

Изначально идея (она родилась у выпускников кадрового резерва Тюменского филиала) состояла в том, чтобы подхватывать детей в девятом-десятом классах и рассказывать им о профессиях авиационного инженера, диспетчера УВД, о самом предприятии, об условиях работы, соцпакете, гарантиях… По сути, тоже ничего нового: хорошая практика советского периода. Дальше мы ее скомпоновали в единый проект.

https://st.depositphotos.com/1007449/1820/i/950/depositphotos_18200829-stock-photo-3d-man-in-classroom.jpg

Школьнику, который два года практически вращался в нашей среде, будет легко поступить в университет или академию. И только после третьего курса, если студент показывает хорошие результаты на производственной практике, доказывает, что способен прилежно учиться, мы заключаем с ним целевой договор. Пилотный проект начали обкатывать в Санкт-Петербурге на базе СПбГУГА.

В прошлом месяце наши руководители подразделений выступали перед студентами Санкт-Петербургского университета. Вопросы из зала показали, что студенты толком ничего не знают о корпорации, а мы, хочу напомнить, — единственное предприятие, где они вообще могут в этой стране работать по специальности. Приведу один из диалогов со студентами. После рассказов директоров филиалов Крайнего севера и Дальнего Востока, вышел молодой человек и говорит: «Я — курсант первого курса, отделение РТО, приехал из Астрахани. Вы подробно про север рассказали, а что у вас на юге творится? Какие аэропорты есть? Какие места работы?» Я ему задаю вопрос: «Молодой человек, а вы как сюда попали?» Он отвечает: «Ну, как, просмотрел, в какой вуз по баллам ЕГЭ прохожу и поступил сюда». Я говорю: «Хорошо, вы знаете, что у вас в Астрахани есть аэропорт?» «Ну, да, я же оттуда улетал». Я говорю: «Отлично, а наша служба там есть?» - «Наверное». И у 40% аудитории в зале такой же уровень информированности о нашей работе. Будем повышать!

Обучение станет более практикоориентированным?

Этот проект сейчас отрабатывается. После 1-го курса предусмотрена ознакомительная практика, она может быть по месту обучения, например, в Санкт-Петербурге. Студентам покажут всё - Центр управления воздушным движением, объекты РТО. Неделю они там проведут. Большего мы от первокурсников пока не ждем, хотим, чтобы они получили базисное представление о предприятии.

После второго курса мы постараемся дать учащимся возможность провести несколько полетов в кабине самолета (сейчас об этом идут переговоры с авиакомпаниями). Зачем это нужно? Человек, который учится на диспетчера, должен понимать, а что происходит в небе, как слышит команды диспетчера пилот, как он на них реагирует. Кроме того, предусмотрена ознакомительная практика в разных Центрах.

Итого, к третьему курсу, когда наступает время производственной практики, мы имеем человека, который полетал в самолете не просто в качестве пассажира; посмотрел, как работает центр ОрВД, знает конкретные рабочие места. С учетом того, что в соцсетях мы много рассказываем о яркой корпоративной жизни, корпоративном спорте, масштабных корпоративных мероприятиях, у третьекурсника возникает настолько большое желание попасть сюда, что он стремится доказать нам – могу работать и получить целевой контракт.

Ключевой вопрос – как это в текущих реалиях осуществить?

Да, законодательство определяет, что ведущим в подготовке учебного плана остается, все-таки, вуз, нам остается только открывать свои кафедры. Сейчас мы делаем это совместно с СПбГУГА специально для четырех пилотных филиалов — Якутска, Магадана, Камчатки и Новосибирска.


Кто будет преподавать?

Хороший вопрос! На текущий момент попробуйте кого-нибудь заставить перейти из диспетчерского состава в преподаватели. Никто не пойдет: неинтересно, потери надбавок… При этом, преподавателями ведь должны быть лучшие из лучших. Под этот проект мы сейчас полностью меняем систему мотивации для преподавателей. Корпорация готова оплачивать им билеты в Санкт-Петербург, проживание (будут скидки на членов семьи) и платить 10 тысяч рублей за академический час. Специалист провел 2-3 недели в культурной столице, прочитал цикл лекций, посмотрел город, да еще и денег заработал. И про «Доску почета» не забываем!

На текущий момент в качестве преподавателей отобраны 5-6 человек от филиала. Перед стартом лекций они в нашем корпоративном Институте аэронавигации в Москве по специально разработанной программе пройдут тренинг, после - аккредитацию в Санкт-Петербургском университете гражданской авиации.

Не проще создать корпоративный университет?

Это - следующий этап развития, который станет итогом всей реорганизации образовательного процесса. В 2020 году заплапнировано открытие корпоративного университета в его классическом виде – образовательного учреждения, которое работает большей частью с управленческим составом, с корпоративной этикой, корпоративной идеологией, с моделированием сознания.

Составной частью университета станет Институт аэронавигации. Развивать какую-то серьезную роль Института в образовательном процессе мы не видим смысла, потому что у него ключевая функция — проведение КПК. И все дополнительные образовательные программы, которые делаются на текущий момент для инженеров-диспетчеров и менеджмента, со временем заберет на себя корпоративный университет.


На чей опыт ориентируетесь при создании корпоративного университета?

В первую очередь, на опыт Сбербанка. Их успех, на мой взгляд, во многом объясняется тем, что Герман Греф учится сам и внимательно следит за качеством образования внутри. При этом, идея у него национальная - обучить максимальное число людей в России, помимо сотрудников банка, повысить уровень финансовой грамотности в стране. Мы поскромнее: сотрудников в 10 раз меньше, и нам своих бы обучить сначала, хотя и внешние клиенты могут быть – например, наши коллеги из соседних государств.

Для открытия корпоративного университета у нас сейчас есть все возможности. Есть бюджет, есть несколько неиспользуемых земельных участков, на которых можно было бы устроить кампус. Думаю, что в этом году мы все-таки проведем проектирование, в следующем - полноценно займемся строительством.

Одна из самых актуальных тем – создание аэронавигационной стратегии. Как продвигается работа?

Потребность в аэронавигационной стратегии и технической политике родилась, в первую очередь, от потребителя. Если бы все было хорошо, авиакомпании вряд ли бы на что-то жаловались. Совет потребителей при ГК ОрВД выступил инициатором создания новой аэронавигационной стратегии, которую мы разработали и презентовали на МАКС-2017 совместно со Strategy Partners Group. Сейчас она находится на согласовании во властных структурах, до этого было много замечаний, которые мы отработали внутри корпорации. К ним добавились ключевые замечания от Росавиации. Потом стратегия должна получить межведомственный статус.


Какие могут быть последствия принятия новой стратегии для самой корпорации?

Только положительные. Даже если мероприятия, заложенные в стратегию, будут осуществлены даже на 30%, мы почувствуем реальный эффект - это качественно новые инструменты управления воздушным движением, это качественно новое оборудование, это качественно новый взгляд на службу ОрВД.


Фактически было представлено три сценария развития: амбициозный – опережающий, догоняющий и совсем скромный – дырки залатать. Вам какой ближе?

Дырки мы и так латаем, и можно, наверное, императивными решениями закрывать все возникающие проблемы, но это не развитие.

Стратегия всегда должна быть опережающая весь мир, иначе какой смысл вообще в этом документе?

Какие конкретно шаги будут предприниматься на уровне Генеральной дирекции?

Мы запускаем процесс ликвидации трех дирекций - Дирекции по Федеральным целевым программам, Дирекции по инфраструктуре и Дирекции по модернизации Московского центра. На их базе будут созданы Дирекция по управлению проектами и Дирекция по технической политике.


Что вы имеете в виду под технической политикой?

По сути – это обоснование всего процесса управления воздушным движением, то есть определение, какими средствами, где и как мы осуществляем УВД сегодня, и как мы будем делать это завтра. Это планирование того, что нам понадобится в том или ином варианте развития авиации, будь то увеличение авиации общего назначения, или массовое появление беспилотных летательных аппаратов. По идее, от этого должны зависеть и планы НИОКР - все разработки должны соответствовать технической политике, быть прикладными. На сегодняшний день многое хаотично расписано в разных документах, это все надо собрать воедино.


Такой конструктор элементарных рецептов.

Безусловно. Надо понимать, что все остальные подразделения в Гендирекции — это подразделения, поддерживающие основной процесс. Есть техническая политика, которая является базисом, и все остальное - обучение, закупки, финансовая программа, планирование мероприятий — это все должно подчиняться единой технической политике. Иначе будут вечные разброд и шатание.

Как Генеральная дирекция будет участвовать в управлении проектами?

Есть проекты, которые остаются в прямом управлении Генеральной дирекции, например, проект укрупненного центра, есть те, что передаются в филиалы и там же будут реализовываться. В последнем случае Гендирекция будет осуществлять методологический контроль. Мы планируем создавать подразделения по управлению проектами в филиалах уже в следующем году, после того как мы откатаем методологию здесь.


Касательно беспилотников - как Госкорпорация участвует в работе по регулированию этой инновационной сферы?

Нам надо разработать стратегию интеграции беспилотных летательных аппаратов в воздушное пространство. Сегодня есть более десятка участников рынка, которые что-либо предпринимают в этой области, и пытаются как-то лоббировать законодательные акты. Совокупность их действий мало похожа на стратегию. Самое важное — это описать право на использование воздушного пространства и определить роль оператора беспилотного летательного аппарата, его ответственность, а потом внедрить это в систему АИС ОрВД при управлении воздушного движения.

Вам самим дроны тоже могли бы пригодиться, например, для летных проверок.

Для нас история с дронами объективно интересная, потому что это колоссальная экономия денежных средств. Не надо через всю страну гонять самолёт: можно иметь дроны по базам. Но не все так просто. Мы открыты к хорошему НИОКРу. Первому, кто придёт к нам с хорошим прототипом для решения таких задач, мы поможем с НИОКР и запуском производства.